你是否曾經是一個很棒的團隊中的成員：這種團隊的工作流和時間飛速前進，你每天都是戀戀不舍地下班，并在第二天帶著許多想法迫不及待地重返辦公室?如果你制作游戲的時間夠長，你可能就會經歷這種團隊體驗(這就是所謂的“出色團隊”)，并且知道這種體驗不但可以滿足我們的需求，而且能夠創(chuàng)造出更好的游戲。

如何讓出色團隊在享受中創(chuàng)造更棒的游戲

出色的團隊：

*通常處于一個創(chuàng)意流。

*會抓住機會而不懼失敗。

*成員對自己的工作負責，確保有始有終地完成工作。

不要誤解我，出色的團隊也可能很混亂，嘈雜，并且不時把大家逼瘋。他們關注于游戲，彼此間坦誠交流，即便是傳達困難的事情之時。出色團隊通常是偶然誕生的，它需要天時地利人和等因素，但如果沒有團隊成員的經驗、技能的支持，它通常不會憑空出現(xiàn)。

在過去十年的培訓和輔導過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些“頗得要領”的工作室培養(yǎng)出色團隊的方法。本文主要探討在此方面獲得成功的工作室與無法成就出色團隊的工作室之間的差別。

如何優(yōu)化創(chuàng)意和支持出色團隊

我們其實還有比運氣更好的培養(yǎng)出色團隊的方法。例如情境式領導、Tuckman以及那些有利于培養(yǎng)領導能力的模式，但任何模式都是不完美的。人們并非可以簡單預測和操縱的系統(tǒng)，但我們還是有一些讓領導和教練用于培養(yǎng)出色團隊的基本工具：

*保持團隊小型化。大量調查結果表明，過于龐大的團隊很容易產生交流問題。這樣的團隊就不再是團隊，而是更缺乏凝聚力的團體。

*根據(jù)團隊成熟水平來培養(yǎng)互動。有些團隊需要大量的輔導，而有些團隊卻只需要一點接觸即可。

*必要時進行一些調整。有時候，盡管團隊得到了輔導，但還是不管用。所以要在其不可逆轉地損害團隊之前，盡量融合團隊成員關系。有時候你會發(fā)現(xiàn)所謂的“糟糕團隊成員”也有可能變成另一個團隊中極有價值的成員。

*給予團隊更多自主權。隨著團隊的成熟發(fā)展，他們也會開始自我輔導，甚至影響他們的領導。讓就順其自然吧。

這些內容并不局限于任何一種方法論或框架，但框架卻有助于建立一個通用詞匯表以及一系列接口，作為了解何時及何地發(fā)生指導行為的起始腳本。

敏捷，尤其是Scrum，就是支持這種團隊的框架

可能有些人并不認同這一點。你所知道的就是Scrum是一個必須嚴格遵循的一系列規(guī)則。但這種觀念很糟糕。它來自糟糕的執(zhí)行方式，并且會損害支持出色團隊的這一目標。

若要令Scrum方法生效，團隊必須深入而發(fā)自內心地理解集體投入和自我管理的概念。Scrum理念、實踐、規(guī)則很容易掌握上。但只有在團隊中每個成員都共同投入時，才能在特定的時間內產生實際的成果，而這些成員可能并不了解Scrum。當團隊成員開始結束人多手雜的無序狀態(tài)，并接納和投入共同的目標時，團隊才能夠進行自我管理，并快速克服困難以及制定可執(zhí)行的方案。—— Ken Schwaber，《以Scrum進行敏捷項目管理》

Scrum如何評估溝通方法和出色團隊

“沒有執(zhí)行力的出色理論不過是浮云。而沒有指導理論的特定實踐卻常常被濫用。”——Jim Highsmith，《敏捷項目管理：創(chuàng)造富有創(chuàng)新性的產品》

*在一個圈子中消磨時間，一天只回答三個問題的行為怎么可能提高效率?

*要制作出色的游戲該遵從什么做法?

*我們使用什么標準或工具來確保自己能夠制作出一款熱作?

*優(yōu)秀的流程如何避免犯錯?

這些都是無意義的問題。它們并非什么妙招，當團隊沒有用心遵循優(yōu)秀方法時，他們也得不少多少價值。出我團隊會根據(jù)是否能夠讓自己更好做事來判斷每個做法。也就是說，執(zhí)行每種做法的決策之后都要有一些潛在價值的驅動。

價值對于人們來說是一個很重要的基礎。例如，尊重的價值對我們所有人來說都很重要。我希望其他人尊重我的勞動成果，我也假設其他人想得到相應的對待。這種價值如何引導我們的日常行為?其中之一就是我們如何對應某人犯錯的時候。如果某人犯錯了，我們可能有兩種反應。第一個是犯錯之人很懶，很笨或者無能。第二個就是此人可能并不了解正確做事的必要信息。而基于尊重的考慮，我們當然會選擇第二種反應。這種對犯錯時的尊重，可以避免大家害怕犯錯，要知道害怕犯錯正是扼殺工作室試驗與學習機會的天敵。以下信號是不會有錯的：

*創(chuàng)造高度細化的Gantt表格和文件不是為了預測未來，而是在現(xiàn)實發(fā)生時保護中層管理不受責備。

*膨脹過程的發(fā)生，起源于為了應對過去所犯的每一項錯誤而創(chuàng)造的規(guī)則和做法(寄希望于未來不重犯這些錯誤)。

Scrum的價值

Scrum擁有5項價值，它解釋了所有做法的原因并引導團隊的指導方法：

尊重：團隊分享成功和失敗，并攜手增加尊重性，而不是創(chuàng)造一個責備和害怕的氛圍。尊重可以創(chuàng)造信任。

勇氣：團隊自我挑戰(zhàn)，工作室要找到更好的工作方法，并創(chuàng)造更佳的工作環(huán)境。

專注：團隊一次專注于完成一些事情。

投入：團隊投身于開發(fā)高質量的游戲，并對彼此的工作及其結果負責。

開放：團隊運作透明，分享好消息和壞消息，以便更快制定更好的決策。

這些價值解釋了日常Scrum方法為何可以經受考驗，以及它是定制做法的每個變化基礎的原因。例如，有些團隊一開始可能會為游戲做一個快速攻略，因為它可以提升團隊專注、開放性和投入性。其他團隊則會使用電子工具來更新日常進程，并可能忽略這些價值。教練(或Scrum大師)有助于引導團隊通過保證這些價值第一位來制定決策。

這種做法為何難以執(zhí)行？

當我還是三歲小孩的時候，我爸曾試著用爺爺教他的同套方法來教我游泳：他把我拋到當?shù)氐囊粋€水池里，指望我學會游泳。不幸的是，那天我差點淹死了，根本沒法學游泳，還得他來救我。后來幾年他就一直不再讓我碰水了。

我并沒有將這套方法傳授給自己的兒子。我和妻子是將他們帶到游泳教練那里，他先讓孩子們在淺水中開始，教他們把臉浸到水里學習憋氣。之后的課程再教游泳技能，以及管理害怕情緒的方法。我希望兒子們正確看待人們對水的恐懼感，但我并不希望他們因噎廢食，從此與水絕緣，以致無法享受夏天戲水的樂趣。

不幸的是，我并沒有對自己的首個Scrum團隊運用這個方法。我還是用了老爸那種方法。這包括給他們一些手冊，告訴他們“遵從里面的規(guī)則”。但幸運的是，團隊并沒有因此而“淹死”，但他們很害怕這些“敏捷事物”。他們嚴格遵守規(guī)則，唯恐我下次又會讓他們看什么書。他們只學習了相當于“踩水”的方法，其他就沒有了。

我是一個慢熱的學習者，但我最終糾正了自己更大的錯誤。對于下個團隊我采用了Scrum方法，我并不再奉行原來那套方法，而是更像一名游泳教練。我讓他們參加一些培訓經歷更大場面，學習詞匯表，并掌握我們使用Scrum所希望達到的愿景。我們(管理層)會做好基礎，“安全”的做法，例如擔任初級開發(fā)者的領導，幫助他們評估項目進程。團隊剛開始并不會投身于特定數(shù)量的功能，而是完成自己力所能及的事情。我們評估了那些達到完成標準的功能，并用它作為下一個項目進程的評價基礎。我們仔細聆聽他們關于可行與不可行做法的反饋，并在一些容易達成的做法上形成了共識。后來我們會逐漸從中脫身，讓他們自己承擔更多責任。

這個團隊最后所取得的成果與前者截然不同。第二個團隊獲得了一種主人翁的使命感，并且比較不害怕變化。這個團隊迅速改變了他們的環(huán)境和做法。他們甚至會向管理層提出需求，例如讓QA成員加入團隊。我們發(fā)現(xiàn)唯一有必要干預的時候就是，在決定是否需要拆除格子間的時候，它們會暴露出電線，需要直接解決問題。

有太多領導不知道如何正視這種根本變化。這需要安全和尊重感的落實。我并不指責深陷命令-控制模式的人，就像我爸和我一樣，他們只是來自“按一定規(guī)矩做事”背景的人。要打破這個循環(huán)很困難，但卻值得一試。

你可能會認為這只是一種自我感覺良好的論調，我們只是專注于制作游戲而不去擔心執(zhí)行過程，但要考慮到這一點：在你職業(yè)生涯將結束時，當你回憶起自己這一生的游戲開發(fā)歷程，你認為哪種體驗更令人印象深刻：你所制作的游戲，還是你所共事的成員?

“盡管我們可能希望事實并非如此，但我們的確深知：變化時有發(fā)生，不以我們的意志為轉移。有些人看到隨機性，令人害怕的不可預測之事。但我卻不是這樣的人。在我看來，隨機性不但不可避免，它還是生命之美。承認和接納隨機性，可以讓我們更有建設性地回應它。害怕會讓人們走向確定性與穩(wěn)定性，但這兩者都無法保證安全感。我采用了不同的方法，我不害怕隨機性，我相信我們可以選擇去發(fā)現(xiàn)它的本質，并令其為我們所用。不可預測性正是孕育創(chuàng)意的沃土。”——Ed Catmull，《Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration

游戲有賴于團隊成員，領導及其創(chuàng)造的文化。游戲開 以上就是我們的團隊創(chuàng)造力在哪里 好好享受這個過程全部內容，希望對你有幫助。想查找更多游戲資訊，歡迎持續(xù)關注游戲鳥查看。